FACULDADES INTEGRADAS PITÁGORAS DE MONTES CLAROS

6º PERÍODO DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA – NOTURNO

PROFESSOR: WENDELL BRITO

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO DE MÍDIA

ALUNA: ROBERTA AQUINO

VERONEZZI, José Carlos. Mídia de A a Z. São Paulo: Flight Editora, 2002.

O texto nos orienta como fazer um plano de mídia bem elaborado e sem tropeçar em nenhuma fase desse plano.

O alicerce do Plano são as informações que devem constar na sua primeira parte, chamadas de Informações Básicas. Trata-se de toda e qualquer informação que possa contribuir para orientar, definir e justificar as decisões contidas no Plano.

A maior parte das informações básicas geralmente vem do briefing de mídia passado pelo cliente, mas isso não quer dizer que não possam ser obtidas informações também de outras fontes: levantamentos especiais feitos pela agência, dados de pesquisas de mercado e de mídia, artigos de imprensa e quaisquer outras fontes de informações.

Essa parte deve conter, no mínimo, os itens a seguir, muitos deles extraídos do briefing passado à agência pelo cliente:

1. Produto

2. Mercado

3. Concorrência

4. Target (público-alvo)

5. Objetivos de marketing

6. Verba e período

Os objetivos são a parte vital para o bom desenvolvimento do Plano porque as soluções mais adequadas dependem da precisa definição dos objetivos. São dois os objetivos:

1.     Objetivos de comunicação

        Devem fazer referência ao estilo, tema e conteúdo das peças criativas, a fim de justificar o uso dos meios, veículos, horários, posições, colocações e seções mais adequadas.

        Neste item o Plano precisa mencionar também o nível de conhecimento de marca que se quer atingir ou aumentar. E quais os principais aspectos que a campanha pretende ressaltar ao público.

        A colaboração do anunciante neste item deve ser vista por quem estiver fazendo o Plano de mídia como uma concordância antecipada ao que constará nele.

2.     Objetivos de mídia

Devem ser estabelecidos em função das seguintes circunstâncias:

2.1 Quanto aos níveis de cobertura sobre o target;

2.2 Quanto às funções que os meios de comunicação deverão exercer na campanha, a fim de atender aos objetivos de  marketing e comunicação;

2.3 Quanto à abrangência geográfica que a campanha deve cobrir.

Falando-se de estratágias idealmente, as referências aos itens que compõem esta parte do Plano, contendo argumentações, justificativas e detalhes de como serão usados, merecem receber uma explanação integrada, já que eles não existem isoladamente para efeito de veiculação, e qualquer um deles pode definir os demais.

Haverá casos em que o conteúdo criativo das peças conduzirá aos meios mais adequados. Outros, em que a escolha antecipada dos meios definirá as peças. E situações em que havendo necessidade de veiculação em determinados mercados, a partir daí os meios serão escolhidos:

1. Mercados/Meios/Peças e formatos

2. Níveis de veiculação

3. Táticas

4. Cronograma de veiculação

5. Programações básicas

6. Resumo da verba

Assim como os anexos são importantes que todo Plano venha sempre acompanhado pelos rankings de custo por mil de cada meio programado; porque se nos mapas de programações há os programas e veículos selecionados, é nos rankings que o cliente irá ver aqueles que não foram programados. E pode até descobrir algumas injustiças, pois afinal nenhum mídia é infalível.

Estudos de simulações, qualificação, dados de mercados e outras informações, também devem estar no anexo para não atrapalharem a leitura e o raciocínio do Plano.

Nem todos os Planos são um primor de qualidade e virtudes. Existe a situação em que a agência peca pela concisão: o cliente recebe Planos tão resumidos, que parecem charts de um audiovisual. E provavelmente será justamente sobre um assunto em que faltou o áudio, que o diretor de marketing vai fazer muitas perguntas à agência. E nessa hora toda a agência desejaria que o mídia tivesse ido anexado ao Plano.

Um Plano de mídia profissionalmente correto deve:

§                   Ser um documento completo, sem ser redundante.

§                   Não ser superficial, mas também não se emaranhar na erudição.

§                   Ser à prova de dúvidas, sem ser didático.

§                   Ter um raciocínio lógico e coerente, sem se resumir numa única folha de cronograma com resumos de verbas e GRP.

§                   Ser o conjunto de soluções mais rentáveis e adequadas para veicular às peças da campanha, e, principalmente, deixar o cliente e o chefe dele, convencidos disso.

FACULDADES INTEGRADAS PITÁGORAS DE MONTES CLAROS

6º PERÍODO DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA – NOTURNO

PROFESSOR: ANA GABRIELA

DISCIPLINA: MARKETING ESTRATÉGICO

ALUNA: ROBERTA AQUINO

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Planejamento Estratégico e o processo de MKT In __ Princípios de MKT. Afiliada, 7ª Edição; 1995; Rio de Janeiro, p.21-41.

Ao planejar, criar produtos novos, estudar o mercado, aprender os desejos e necessidades do consumidor, explorar as forças, fraquezas, comparar a empresa com os concorrentes etc, um profissional de Marekting encontra-se com um número considerável de matrizes, elaboradas exatamente para facilitar este trabalho, mas que poucos conseguem compreender a sua conexão e as relações com as estratégias utilizadas diariamente.
Saber que um pequeno descuido pode levar por água abaixo todo o esforço é fundamental para qualquer profissional de Marketing, para toda a sua equipe e a empresa como um todo, pois não há como elaborar os estudos necessários sem que a empresa seja um único “ser”, acabando com as barreiras impostas pelo termo departamento.

Conhecer os conceitos de cada uma das matrizes é o mínimo exigido para que sua elaboração seja fundamentada e os efeitos sejam reais, não há oportunidades para enganos, esquecer de avaliar qualquer uma delas pode “matar” um projeto, inviabilizar investimentos em novos produtos e serviços, é abrir campo para a concorrência e perder espaço no mercado, não apenas de um único produto, inicia-se então um processo de dúvida sobre os demais produtos em seu portfólio e mudam-se estratégias corretas por algo duvidoso.
Um dos pontos mais importantes é conhecer quais informações darão resultado e qual matriz deve recebê-la no momento, sem esquecer que cada uma complementa a outra e torna a análise das variáveis mais fácil.
Cada passo dado na elaboração das matrizes é feito com base em muitos estudos, as informações mais importantes devem ser conhecidas, sem esquecer de que a própria empresa deve estar inserida na análise de toda e qualquer matriz, passando pela SWOT, B.C.G., ADL ou Ciclo de Vida, Q.F.D., Hierarquia das Necessidades, Ansoff ou GE/McKinsey.

Conhecer profundamente, compreender seu funcionamento, suas possibilidades e ler o que cada uma delas pode representar para o mercado e a empresa é vital para qualquer profissional de Marketing.

A Matriz GE  é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar  cada um das suas unidades de negócios. Esse instrumento é utilizado principalmente quando o assunto é tomar decisões estratégicas  ou para transportar algum tipo de recurso, isto é, para contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades de negócios existentes em uma empresa.

Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de  consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE. Essa matriz tem muita semelhança com a Matriz BCG  justamente porque utiliza duas dimensões: a atratividade do setor (baixo, médio e alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando dessa forma, as unidades de negócios em todos esses níveis, conhecidas como UN’s.

Contudo, os melhores modelos de negócios existentes são aqueles que melhor se encaixam aos pontos fortes da empresa, contribuindo para o seu desenvolvimento e que, dessa forma, ajuda a empresa a explorar os mercados mais atrativos.

No entanto, para que serve esta análise de portfólio de negócios? Através de toda essa análise a empresa será capaz de decidir qual a unidade de negócios que deve receber mais investimentos ou qual deve receber menos investimento, dependendo do mercado que mostrar mais lucros e mais vendas. Um outro objetivo desta matriz é de desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio. Atrelado a todas essas análises é com base na Matriz GE que uma empresa poderá decidir que produtos ou negócios ainda poderão existir e farão parte do desenvolvimento de lucro da empresa.

A Matriz GE pode ser de difícil elaboração, pois necessita de uma boa base de segurança de pesquisa de mercado tanto no que tange o produto ao público como o comportamento da empresa frente às negociações de venda. Neste sentido, Capalonga diz que ao elaborar uma Matriz GE há que se identificar em primeira mão quais fatores são mais importantes para a atratividade do negócio e quais são os pontos mais fortes da empresa. A partir disso, cria-se um quadro representativo dos dados obtidos através da análise.

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.

Sempre que necessário, o profissional de Marketing recorre as matrizes para compreender melhor a avaliação que o consumidor faz dos produtos e serviços que a sua empresa oferta, com a possibilidade de comparar com a concorrência.

Muitas organizações podem mudar completamente seus produtos ou enfatizar suas características na Comunicação com o consumidor.
Aproveitando-se, de uma Pesquisa realizada diretamente com o cliente, a organização poderá atender melhor as necessidades do consumidor e demonstrar que seu foco real é o cliente.

Para que uma empresa possa compreender melhor o funcionamento do mercado, os hábitos e atitudes do consumidor devem ser feitos pesquisas constantemente, facilitando a entrega do produto desejado da forma ideal e com as características desejadas pelo cliente.

As informações estão sempre disponíveis no mercado, são aplicadas em matrizes e permitem uma melhor compreensão da maneira como o consumidor enxerga o produto, o qualifica e compara com os concorrentes, permitindo, desta forma, que os produtos melhorem e atendam perfeitamente os desejos e necessidades do consumidor.

A Matriz ADL, à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado, consiste num modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira de negócios das organizações.

Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz do BCG por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:

Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização, que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente idêntica esta variável é, na realidade, substancialmente diferente da adotada na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim através da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, de fato, importante (nos fatores críticos de sucesso) nesse segmento de mercado ou indústria. Subjacentes à seleção desta variável estão os pressupostos de que a posição competitiva de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está a assunção de que a rentabilidade de uma organização num segmento ou indústria será tanto maior quanto maior for a sua posição competitiva e, inversamente, o seu risco concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua posição competitiva;

Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a organização desenvolve os seus negócios, que surge como a abscissa da respectiva matriz. A aferição do nível de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de mercado (de acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento ou Declínio). Subjacente à adoção deste critério de análise está à convicção de que quanto mais jovem for estágio do ciclo de vida em que se encontre um determinado segmento ou indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e maiores serão os riscos associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias.

Trabalho Multidiciplinar, determinando o Público-alvo.

Entende-se por público-alvo o direcionamento de marketing de um produto/serviço para um determinado grupo de pessoas.

No caso da InterTV, o foco comercial é voltado para anunciantes da região, empresários, agências de publicidade, produtoras e também os telespectadores em geral.

No intuito de dissipar a idéia de que os anúncios feitos na InterTV Grande Minas têm mais retorno do que em outros meios ou outros canais, a rede se destaca por  ter transmissão local possibilitando ao anunciante atingir seu público através do canal de TV mais assistido na cidade de Montes Claros. Assim, não há porquê anunciar em uma TV que opera em Belo Horizonte e que não cria uma identidade com a região.

Dessa população empreendedora mais próxima de Montes Claros, que está localizada onde o sinal da InterTV Grande Minas alcança, encontram-se os clientes da rede.

O conteúdo da InterTV é voltado a todas as classes e gêneros, de todas as faixas etárias. Já o setor comercial tem seu foco direcionado para anunciantes de classes A, B e C, em sua maioria homens, com mais de 30 anos.